Business in HRD, februari 2004

In deze rubriek ventileert elke keer een deskundige uit het veld van HR de visie die ten grondslag ligt aan zijn of haar werk. Het spits wordt afgebeten door Willie Roncken en Piet Jeuken van O-LENG. Zij pleiten ervoor dat er in Persoonlijke Ontwikkelingsplannen meer evenwicht komt tussen werk en privé.

De introductie van het Persoonlijk Ontwikkelingsplan (POP) in het HRD beleid biedt een goede kans om systematisch stil te staan bij vragen als:
– Ben ik goed bezig en met de goede dingen?
– Hoe motiveer ik mezelf en wat geeft me energie?
– Lukt het om een balans te vinden tussen werk en privé?
– Hoe zet ik wensen en plannen om in concrete actie voor werk en privé?
– Hoe betrek ik mijn privé omgeving bij deze bezinning?

Leiding en medewerkers hebben er baat bij in het HRD beleid de mens als geheel als uitgangspunt te nemen. Met vertalingen naar het beroeps- en persoonlijk leven, op basis van gelijkwaardigheid. Telkens opnieuw in verschillende levensfasen, soms samen met de levenspartner. Kortom een POP voor werk én privé!

POP in CAO’s
Sinds 2001 worden in CAO’s afspraken gemaakt over de invoering van het POP ter stimulering van de employability van werknemers. Het POP met een daarbij behorend budget vormt een belangrijk nieuw element in de arbeidsvoorwaarden in Nederland. Het is een plan waarin staat hoe iemand zich op korte termijn verder gaat ontwikkelen in de huidige functie of op langere termijn in een toekomstige functie. Het probeert de persoonlijke ontplooiing in het werk en de organisatiedoelen op evenwichtige wijze te combineren. Medio 2002 was in circa 225 CAO’s (21%) aandacht geschonken aan het POP geldend voor 2,3 miljoen werkzame personen (37%). De afspraken zijn gespreid over vrijwel alle sectoren in de economie, met de horecasector en de gepremieerde en gesubsidieerde sector als koplopers.

O-LENG onderzoek
Uit ons onderzoek ‘Persoonlijke Ontwikkeling voor werk én privé; een win-win aanpak voor mens en organisatie’ (2002) blijkt dat het POP in CAO’s zich richt op de loopbaan van de werknemer zonder gelijkwaardige aandacht voor de privé-situatie. Werk en privé raken en beïnvloeden elkaar echter. Conflicten over de combinatie werk-privé worden drie keer meer veroorzaakt door het werk dan door privé eisen. Werk en privé zijn concurrenten en de combinatie is een bron van spanning.
Recente publicaties van TNO Arbeid, Harvard Business Review en de FNV beschrijven Nederlandse en buitenlandse bedrijven die de concurrentie tussen werk en privé weten om te buigen naar een alliantie van belangen. Deze bedrijven overleggen open met hun werknemers over de verschillende eisen en belangen van organisatie en werknemer.
Harvard Business Review (2001) doet verslag van het Wharton Work/Life Integration Project (Friedman, S.D. e.a. 1998). De belangrijkste conclusie van de auteurs is dat win-win te behalen valt als werk en privé niet langer als concurrerende prioriteiten behandeld worden waarin winst op het ene vlak verlies betekent op het andere. Dat lukt als managers en medewerkers de volgende drie elkaar versterkende principes volgen:
1.Laat medewerkers duidelijk weten wat de zakelijke prioriteiten zijn en stimuleer hen net zo duidelijk te zijn over hun persoonlijke prioriteiten.
2.Erken en steun medewerkers als “complete mensen”. Treedt hun rollen buiten het werk niet alleen met open vizier tegemoet maar juich die ook toe. De kennis en vaardigheden van de ene rol kan ook bruikbaar zijn in de andere.
3.Experimenteer voortdurend met de manier waarop het werk gedaan wordt. Zoek naar de manieren die de resultaten van de organisatie verbeteren en die medewerkers tijd en energie geven om persoonlijke doelstellingen te realiseren.

De auteurs hebben onderzoek gedaan bij enkele tientallen Amerikaanse bedrijven van verschillende omvang uit diverse branches, aangevuld met meer dan honderd interviews. Elk voorbeeld laat zien dat eerlijk tweerichtingsverkeer tussen manager en medewerker en de wederzijdse bereidheid tot voortdurende verandering nodig zijn. De drie genoemde principes leiden volgens de onderzoekers tot een heilzame cirkel. Als een manager medewerkers helpt hun werkende leven in balans te brengen met de rest van hun leven, dan voelen ze zich nauwer verbonden met de organisatie. Hun vertrouwen neemt toe, evenals hun trouw en de energie die ze in hun werk steken. Daardoor verbeteren hun prestaties automatisch, waar de organisatie de vruchten van plukt. Dat maakt het de manager mogelijk om het beleid te blijven hanteren om medewerkers te helpen het evenwicht te vinden tussen werk en privé-leven. Bovendien hebben de managers die deze werkwijze hanteren, volgens de onderzoekers, ontdekt dat conflicten tussen werkgerelateerde en persoonlijke prioriteiten zelfs als katalysator kunnen fungeren om inefficiënte werkwijzen op de werkplek te identificeren.

HRD managers over POP voor werk en privé
O-LENG heeft in Nederland een onderzoek gedaan onder twintig Nederlandse HRD sleutelfiguren in de profit en non-profit sector over de volgende vraag:
‘Zijn medewerkers en organisatie er mee gediend als in het Persoonlijk Ontwikkelingsplan het professionele en persoonlijke levensdomein van de medewerker gelijkwaardig behandeld worden? Kortom een POP voor werk én privé en de balans daartussen?’

Driekwart van de respondenten blijkt van mening te zijn dat door de toenemende vervlechting van werk en privé het POP voor werk en privé de lijn van de toekomst is in het HRM beleid.
Wil het POP voor werk en privé echt doorbreken als HRD instrument dan zal aan de volgende vier voorwaarden voldaan moeten worden:

1.De benadering zal door de werknemers zelf gedragen moeten worden en niet van bovenaf worden opgelegd.
2.De privacy zal gewaarborgd moeten zijn. Er moet vertrouwen zijn dat er op een integere wijze met de informatie wordt omgegaan. Er zou een soort gedragscode kunnen worden opgesteld. Als ultieme bescherming van privacy moet de uiteindelijke zeggenschap over het POP voor werk én privé honderd procent bij de individuele medewerker blijven.
3.Het POP voor werk én privé moet niet alleen voor management en staffunctionarissen gelden maar voor alle geïnteresseerde werknemers in de organisatie.
4.Een goede invulling van de Persoonlijke Ontwikkelingsrekening (POR) is cruciaal. Daarin zit het bedrag voor de plannen van de werknemer, volgens CAO afspraak gestort op een speciale bankrekening door de werkgever én de werknemer zelf. De POR is gekoppeld aan de werknemer en blijft gehandhaafd als de werknemer van baan verandert. Belangrijk is dat de overheid deze aanpak stimuleert door het fiscaal aantrekkelijk te maken. Bovendien zal voor het succes essentieel zijn welke mate van vrijheid werknemers krijgen bij de besteding van de gelden uit hun POR. Het mikken door de overheid en CAO partijen op de intrinsieke motivatie van de werknemer om in zichzelf te investeren, zal alleen aanslaan als hij/zij een hoge mate van vrijheid krijgt om over het bedrag te beschikken. Dat vraagt om erkenning dat persoonlijke ontwikkeling meer is dan investeren in direct meetbare nuttigheid.

Regering en sociale partners onderhandelen over de inhoud en financiering van de zogenoemde levensloopregeling voor het opnemen van verlof voor zorg, leren en/of vrije tijd. Daarin wordt een duidelijke verbinding aangebracht tussen het werk en de privé-belangen van mensen in de verschillende levensfasen. Het POP voor werk én privé sluit hierbij goed aan.

De praktijk van O-LENG
O-LENG coacht, traint en adviseert op basis van de visie Persoonlijke Ontwikkeling voor werk en privé. Dat gebeurt 1 op 1 in persoonlijke coaching. Maar ook directieteams worden op deze basis in company begeleid evenals andere groepen in de organisatie. Leiding en werknemers krijgen daarbij steun in het leren omgaan met de combinatie van werk, zorg en vrije tijd in verschillende levensfasen. Deze aanpak kan bovendien ouderen motiveren langer te blijven werken op voorwaarden die bij hen passen. Het maakt onderdeel uit van een levensfasebewust HRD beleid.

Een bijzondere vorm is de opstelling van een Persoonlijk Ontwikkelingsplan samen met de levenspartner. Partners maken elk een eigen POP voor werk en privé met actieplannen en (nieuwe) prioriteiten. Zoals een veel tijd vragende opleiding, minder of meer gaan werken, zorg voor (zieke) ouders. Inschakeling van de levenspartner in dit persoonlijke ontwikkelingstraject is een methode die inspeelt op het belang van steun in de privé sfeer bij veranderingen. Daardoor is de kans groter dat er in de praktijk iets terecht komt van nieuwe professionele en/of persoonlijke plannen.

De Landelijke Huisartsen Vereniging en de apothekersorganisatie KNMP hebben deze door O-LENG ontwikkelde programma’s geaccrediteerd als nascholing voor medische professionals.

Mevrouw drs. Willie Roncken is gz psycholoog en psychotherapeut met een eigen praktijk en drs. Piet Jeuken MA bedrijfssocioloog Arbeid&Gezondheid en gecertificeerd mediator bij arbeidsconflicten. Meer info op www.o-leng.nl